三井住友海上火災保険㈱～経営戦略としての越境学習②「社員の行動変容」
ユーザー開発
日本を代表する保険・金融グループの三井住友海上火災保険は、人財育成の一環として、越境学習を導入している。世界的に広がる感染症や多発する自然災害、そして戦争など、予測しにくい時代背景だからこそ、「自律的に考え、行動する社員になってほしい」と、同時期に始まった副業・兼業制度と同様に重要な人事施策に位置付けている。
その導入の中心的な役割を果たし、自らもプログラムに参加した経験を持つ、同社人事部 能力開発チーム課長の山本悠太さんに、意義について聞いた。
三井住友海上火災保険株式会社 人事部 能力開発チーム
課長 山本 悠太（やまもと ゆうた）
1984年生まれ
2007年4月三井住友海上火災保険株式会社入社
2007年～2010年企業営業部門で業務に従事
2011年～2019年商品部門で業務に従事
2020年～現職場にて人財育成業務に従事
越境学習の特徴、行動変容とは？
－他の既存の研修と比べて、社員が次につなげるアクション、行動変容が違うとお感じですか？
参加者のマインド面が大きく違うと思います。他の研修は、スキルを磨くことがメインとなります。越境学習の場合、参加者がどのような課題を持って臨むかによって効果は異なりますが、「マインド面の充実度」は普通の他の研修よりかなり高いと感じています。なので、次の行動につながりやすいのではないのでしょうか。
－弊社のプログラムに参加してくれた方の感想で、一番は「仲間ができたこと」、「悩みを共有できること」を挙げる人が多いです。
そうですね、同じ社内であっても自分の部署以外は、知らない人が多いというのが現状です。人事として施策を展開する中で、「いろいろな人の意見を聞けて良かった」という感想をよく聞きます。
これまで出会えなかったような人と知り合ったり、興味関心が同じ人とつながったりしたいという潜在的なニーズがあるのだと思います。特定のテーマを掲げて座談会を開く取り組みをしていますが、すぐに人数が集まります。
また、特に成果を求めているわけではなく学習の機会を設けると、すぐに定員に達します。そうしたきっかけの場や、つながりを社員は意外と求めていたりするのかなと感じています。同じベクトルの人と知り合えるということは、心強いのだと思います。
－参加者同士のディスカッションを聞くと、社内にはこんな情報やネットワークがあったのかと改めて驚いたり、気付かされたりしたという声もありました。また、「うちの会社って、いい会社なんだな」と再評価する声も。
こちらの事例のように、外ばかりではなく、実は自分の会社にもいいところがあると気付くことにつながります。
「やっぱり今の環境って幸せなんだな」と。外を見ることがリスクばかりではありません。会社の中だけにいると、「何のために、だれのために」ということを、忘れがちになってきます。
それは弊社だけではないと思うのですが。それをあえて自分で手を挙げて、「越境」することによって、改めて「自分は何のために」というのが実感できるのだと思うのです。
入社当時の純粋な気持ちも沸くかもしれません。それなので内面の充実感が違うのかなと。
自分が経験したからこそ感じる視座の変化、多様な価値観との触れ合い
－実際にご自身でも越境学習を体験したからこそ感じることや、参加した社員の成果についてどのように思っていますか？
私は、長野県にある食品会社にインターンに入りました。その会社は、地産商品として長野の食文化の一つである「蜂の子」を扱っていました。この昆虫食を広めるプロジェクトに参画しました。
馴染の少ない「蜂の子」の魅力をどうしたら知ってもらえるのか、いろいろな人と意見を出し合い、非常に面白かったです。内面的な充実度は高いと感じています。
普段同じような業務をしていると、どうしても目線が狭まってしまいます。そこからちょっと離れて、場合によってはまったく異なることに取り組むことで、視野視座が間違いなく広がります。
私の場合、普段は目につかなかったことが目に付き、外に目が向くようなりました。知らない所に飛び込む抵抗感、ハードルは下がったと思います。インターン修了後、別の社外スクールにも参加しました。
かつ、今までは興味のなかった分野にも関心が沸くようになりました。特別なスキルを学ぶ機会ではありませんが、次につながる原動力、きっかけは間違いなく得られたと感じています。これは私のケースで、他の人たちの成果、効果はそれぞれなのだと思います。
研修を経て結果的に何をするのか、行動に移せないままで終わるケースは多々あるのではないでしょうか。この越境学習は外から刺激をもらい、うまいスパイラルで次の行動につなげることができます。「７-２-１の原則」（※注1）ではないのですがが、業務のOJTだけでは、今の世の中に対応した人財育成は難しいと思っています。
新たな経験から学ぶという面で、うってつけのプログラムではないでしょうか。
※注1：「7-2-1の原則」 人材育成の考え方で、人の成長の7割は仕事によるもので、2割は上司の影響、1割が研修や自己啓発などの教育・学習という割合を示す。
－弊社プログラムに参加した、御社の社員が北海道・十勝の企業に入り、その後も関係性が続いています。楽しそうに、研修先の社長さんの話をする様子は、見ていて本当に嬉しくなります。研修後の具体的なアクションにつながり、人と人との関係性を築いている。まさにスパイラルです。
そうですね。あと、なかなか一歩が踏み出せなくても人から求められると、行動を起こしやすいというのはあるのだと思います。そうした意味で内面性の充実度も高いのでしょう。
プロジェクトに取り組んでいるときは、当然とても忙しいのでしょうが、それを上回る充実度があったのでしょう。そこが大きなポイントで、次につながるきっかけ、エネルギーが成功体験になっている。
内面的充実度を得るというのは、何かについて学びましょうという課題型研修よりも、「自分で探し、自分で動く」方が高いのだと思います。
－受け入れ先の企業側からすると、非常にありがたいことです。これだけのキャリアを持った人が、サポートしてくれのです、しかもとても親身に。ですから受け入れる側も当然「頑張らなくてはいけない！」となります。越境学習とは、そうした相互作用が大きいのだと思います。
たぶんそういうことなのだと思います。
一回で終わるのではなくて、双方に次につながるエネルギーが生まれる。私たちとしては、越境学習のよさをいかにうまく伝わり、参加したいと思ってもらえるか。プログラムの内容だけではなく、参加を促す動機づけも自分たちのミッションだと感じています。
社外の文化を体験することは、多様性やイノベーションを生み出し、変化変革の観点からも重要視しています。短期間だけれども外の世界をみていく。会社の目的ともマッチすることなので、可能な限り体験者を増やしていきたいと考えています。
執筆者：HaNa
ライター
1974年生まれ、埼玉県出身。ジャーナリストの父の背中を見て、新聞記者になりたいと思い新聞社に入社。社会部を振り出しに、政経部、地方部などで１６年間、記者として働く。「取材、書く」だけではない、企画から提案、地域おこしまで何でもできる新しい時代の記者を目指している。家庭では夫（単身赴任中）と９歳の息子の３人家族
